Entretien avec Ray Ho

La « Circulaire n°6411-SG relative à la lisibilité des sites internet de l’État et de la qualité des démarches numériques », signée le 7 juillet 2023 par la Première ministre, demande à chaque ministère de désigner un responsable du design. Afin d’incarner ce rôle et ces missions, nous avons échangé avec des responsables du design en poste dans une série d’entretiens, intitulée « Paroles de responsables du design ».

Épisode 8 : Ray Ho, Director of Design chez Back Market.

Nota bene : l’entretien s’est tenu en anglais, la version originale est en dessous de la version traduite en français.

Version traduite en français

Pouvez-vous nous expliquer en quoi consiste votre rôle ? Quels sont vos principaux enjeux ?

Chez Back Market, mon rôle évolue constamment en fonction des circonstances. Je vais d’abord vous répondre de manière générale, du point de vue du directeur du design, puis je vous parlerai de Back Market.

Les responsables du design sont là pour créer l’environnement le plus favorable possible aux différents processus de conception [design practices]. Cela inclut le design de produits [product design], l’expérience utilisateur et l’interface utilisateur [UX/UI design], mais aussi le design de contenus [content design], la rédaction pour l’expérience utilisateur [UX writing], la recherche utilisateur [user research] et les retours des clients. L’objectif est d’unir tous ces éléments afin de s’assurer de leur impact pour l’entreprise. Pour beaucoup, l’objectif ultime consiste à calculer le retour sur investissement de l’ensemble de ces activités. Pour ma part, toutefois, je ne pense pas qu’il y ait un retour sur investissement unique en matière de design ; il se reflète plutôt dans l’ensemble des prestations à l’échelle de l’entreprise. C’est surtout lorsque le design est absent que l’on voit les conséquences : les choses ne fonctionnent pas aussi bien ou ne sont pas aussi attirantes, ou bien elles n’atteignent pas le public cible aussi bien qu’elles le devraient. Pourquoi ? Parce que, comme je l’ai souvent constaté, c’est à nous de nous assurer que la voix des utilisateurs finaux se fait entendre. C’est le modèle « Business, Experience, Technology », dit BXT : la direction Produits étudie la viabilité commerciale, puis les ingénieurs s’occupent de la faisabilité technique et le design fait en sorte, en substance, que le produit soit désirable. Et pour que votre produit soit désirable, vous devez connaître vos clients, les utilisateurs finaux, les gens qui vont concrètement se servir de ce que vous fabriquez.

Chez Back Market, le contexte me paraît légèrement différent. Lorsqu’on prend un poste de directeur ou de responsable, notre rôle s’étend dans toutes les directions, comme une toile d’araignée. Je ne suis pas juste le défenseur du design ; je défends une certaine mentalité autour du produit. Je collabore beaucoup avec les membres du comité exécutif et avec ma directrice Produits : nous discutons de la meilleure manière de faire monter l’équipe en compétences, de toujours maintenir la barre aussi haute et nous réfléchissons à l’amélioration des pratiques associées à nos produits [product practice]. Pour cela, nous réalisons des ateliers. Par exemple, nous avons récemment mené un atelier avec le comité exécutif pour planifier l’avenir de Back Market aux États-Unis. Mais nous concevons également des outils d’accompagnement, comme des modèles, des manuels de découverte, des outils et des méthodes afin d’être sûrs de rester inventifs et innovants. Je pense que dans la plupart des entreprises, le directeur du design gère le design mais, chez Back Market, les choses sont beaucoup plus poreuses et je défends la bonne gestion des produits, les données qui y sont liées [product analytics] ainsi qu’une culture tournée vers le résultat [business thinking]. Je crois que ce type de perméabilité se produit dans de nombreuses entreprises au fur et à mesure qu’elles gagnent en expérience et que cela favorise une plus grande maturité en matière de design.

L’équipe Produits compte soixante à soixante-dix personnes, tandis que l’équipe design en réunit trente, entre designers Produit, experts en recherche utilisateur et designers de contenus. Notre modèle prévoit d’intégrer les designers au sein des équipes qui en ont besoin. Toutefois, toutes les équipes ne sont pas en contact avec les utilisateurs ou les clients et il serait donc irresponsable de viser la parité entre la partie design et, par exemple, les ingénieurs ou la gestion de produit. Un designer Produit, un créateur de contenu ou un expert en recherche utilisateur unique peut collaborer avec plusieurs équipes. Ce type de soutien fractionné est tout à fait gérable.

Parlez-nous de votre parcours, comment êtes-vous arrivé au poste que vous occupez aujourd’hui ?

Je n’ai pas étudié le design d’interaction, l’interaction homme-ordinateur [HCI human-computer interaction] ou quoi que ce soit de ce type : j’ai étudié le design industriel (le design de produit avant que ce terme ne soit appliqué au numérique). Je me suis toujours intéressé à la manière dont nous interagissons avec les objets. Durant mes études, il s’agissait de produits physiques. En remontant un peu plus loin, j’ai toujours voulu me lancer dans le design. Même au lycée, j’ai étudié le design, et je savais que je voulais faire du design à l’université, puis j’ai voulu travailler dans ce secteur. Ironiquement, toutefois, je n’ai pas pu trouver de poste dans ce domaine avec un vrai salaire.

À l’université, nous avions un rituel important, qui consistait à présenter nos projets. Par conséquent, je passais beaucoup de temps à préparer des supports racontant le pourquoi de mes idées. Je me suis rendu compte que j’étais très doué pour la conception graphique de manière générale, et j’ai donc réussi à décrocher un job dans une toute petite entreprise de design, qui comptait à peine quatre personnes. J’y ai reçu une formation extrêmement féconde en matière de systèmes de design [design systems], car nous créions, entre autres, des catalogues dépassant les sept-cents pages. Ce n’était pas le travail le plus créatif, mais j’ai beaucoup appris sur les systèmes de design tels qu’ils étaient à l’époque : usage de modèles, création de composants, agencement. Il fallait insérer chaque élément dans un ensemble tout en faisant preuve de souplesse et en laissant la créativité s’exprimer.

Bref, j’ai fait ça pendant un an, puis j’ai trouvé un poste plus créatif. Nous faisions de petits catalogues, des brochures, de petites retouches. Nous photoshopions des animaux, par exemple pour faire sourire un alpaga, ce genre de choses rigolotes. J’ai énormément appris sur Photoshop et l’illustration. Mais il y avait aussi deux collaborateurs qui pitchaient et montaient des sites Internet pour nos clients avec Flash, et je me suis dit « c’est ça, l’avenir : tout le monde va passer au numérique ». C’est tellement bizarre de repenser à ça maintenant.

J’ai donc trouvé un poste dans une agence spécialisée dans le numérique, qui créait des microsites et des sites de commerce en ligne. J’ai dû faire un pas de côté pour m’engager sur un autre chemin. C’était une décision importante et j’ai pris un risque mais, en fin de compte, ça en a clairement valu la peine. J’ai travaillé pendant quelques années dans une paire d’agences, puis je me suis retrouvé sur un projet où, pour la première fois, j’ai été immergé dans une mentalité centrée sur le produit plutôt que sur le marketing, et c’était chez Nokia. J’aimais beaucoup le fait que nous avions la place pour privilégier une méthode itérative. Nous avions le droit d’améliorer un produit après le lancement, et les dates limites dont j’avais l’habitude n’étaient pas forcément aussi tranchées. Après cela, j’ai eu une opportunité dans la publicité et j’ai essayé, mais j’ai toujours su que je préférais le produit, alors je suis revenu dans mon domaine. Et c’est là que j’ai pu évoluer en tant que manager. J’ai travaillé dans des start-ups, puis des entreprises plus grandes, comme Zalando, qui m’a offert la très belle opportunité de rejoindre l’équipe de direction en charge de développer une croissance rapide. Quand j’ai commencé chez eux, nous étions quinze designers et experts en expérience utilisateur au total ; mais quand je suis parti, nous étions quasiment quatre-vingt-dix. Je suis resté trois ans et demi chez Zalando et dix ans à Berlin en tout, puis j’ai décidé de revenir à Londres et je suis entré chez Skyscanner [comparateur de vols]. Puis il y a eu le Covid, ce qui a bien sûr constitué un énorme défi pour le secteur du voyage, et j’ai eu beaucoup de chance que Back Market me contacte. Ils m’ont convaincu avec leur histoire, leur approche et leur état d’esprit, et voilà pourquoi je suis là aujourd’hui. C’est fantastique d’avoir la possibilité de diriger une équipe de conception en toute autonomie.

Par ailleurs, même si j’en ai parlé très rapidement, passer du temps dans la publicité ainsi qu’à d’autres postes permet d’acquérir de nouvelles compétences, de gagner en souplesse de caractère et d’affiner ces capacités. Une des choses que j’ai apprise concerne le storytelling [mise en récit] et je dois dire que, souvent, les designers produits n’y accordent pas assez d’attention : une bonne histoire peut l’emporter sur quelque chose de tout à fait logique et détaillé. Le fait est que, parfois, c’est la magie qui est à l’œuvre.

J’ai donc fait beaucoup de choses différentes, mais je ne le regrette pas du tout. Je pense que c’est l’ensemble de toutes ces expériences qui font de moi ce que je suis.

Comment travaillez-vous avec les autres membres de l'équipe dirigeante de votre organisation ?

Cette une expérience passionnante pour moi dans le sens où c’est la première fois que je réussis à passer du temps en face à face avec les équipes dirigeantes. J’ai déjà évoqué que nous avons mené un atelier avec le comité exécutif et cet exemple illustre comment le design développe son propre superpouvoir dans le sens où, à la fois, nous avons organisé et participé à cet atelier. À mon avis, il s’agit de s’affirmer et de mettre en avant des données. Les experts en recherche utilisateur font partie intégrante de notre équipe et nous nous appuyons beaucoup sur eux - certains pourraient même dire que nous en faisons trop ! - pour dire : « nous venons de faire ça, ces séries d’entretiens, et voilà ce que nous avons appris ». Je n’affirmerais pas qu’il y a une formule magique, mais susciter l’intérêt, organiser des présentations régulièrement, bien expliquer pourquoi notre travail est important, faire preuve de transparence en ce qui concerne tant nos efforts que les résultats que nous obtenons... tout cela est d’une grande aide. C’est également un bon point de départ pour mener des échanges enrichissants : on peut utiliser des données précises pour lancer une conversation.

Pour poursuivre dans la lancée de cet atelier avec le comité exécutif, nous en avons organisé d’autres, par exemple avec une équipe logistique qui n’a pas de designer en interne. Après cet atelier, il est apparu clairement que nous devons leur envoyer quelqu’un. Je pense que les parties prenantes voient les avantages de notre contribution.

Ce que j’aimerais dire, c’est de ne pas être timide ! Beaucoup de choses reposent sur le storytelling. Soignez votre histoire de telle sorte que la personne qui va la regarder pendant non pas quelques minutes, mais quelques secondes, trouve le moyen d’en tirer des données et des enseignements rapides à assimiler, par exemple avec des vidéos ou des prototypes. Ce qu’il y a aussi à savoir sur le design, c’est qu’il ne faut pas avoir peur de montrer le long terme, l’avenir, et de faire rêver les gens sur ce qui pourrait être, captiver l’imagination. C’est notre superpouvoir.

Comment mesurez-vous l'impact de votre travail sur les résultats de votre organisation ?

Ce n’est pas simple, mais il existe plusieurs méthodes. Nous avons un outil qui permet d’évaluer notre niveau de bonheur [happiness rating] chaque semaine. En tant qu’équipe dirigeante Produit, nous nous sommes mis d’accord sur le fait que ce serait notre indicateur de satisfaction [client] dans le sens où – et j’aime beaucoup cette approche - si ce que nous faisons est efficace et si nous avons un impact, cela se reflète sur notre bonheur. Bien sûr, il y a des hauts et des bas en fonction de différents éléments, et nous ne pouvons pas tout contrôler. Nous devons être sincères et ouverts à ce sujet. Mais c’est ainsi que la qualité de mon travail est mesurée.

En ce qui concerne le design plus spécifiquement, cela peut être difficile, mais le mieux est de donner un exemple, alors en voici un. Un de nos concepteurs a argumenté en faveur d’un certain test A/B [AB test, comparaison de versions différentes d’un même produit]. Ce n’était même pas une tâche énorme, il s’agissait de changer la couleur d’un élément. Ce test a fait augmenter le taux de conversion de 2 % : on parle de millions, là. Que cela nous plaise ou non, c’est ce genre de décision, ce genre d’histoire très concrète qui intéresse les entreprises et leur fait dire : « oh, ça, c’est de la valeur ». Mais je ne peux pas pour autant vous dire que toutes nos actions sont planifiées méticuleusement depuis le début. Dans ce type de cas, il faut saisir l’occasion au vol et la renforcer, puis essayer de la faire rejaillir sur votre équipe. Et, si possible, modeler l’environnement afin qu’elles se produisent encore plus souvent.

Une partie de mon travail consiste à apporter une vision éclairée de l’avenir, mais aussi à comprendre les opportunités et à savoir quand doubler la mise. Bien sûr, tous les designers ne veulent pas devenir une espèce de gourou spécialisé dans l’influence des tests A/B sur le taux de conversion, mais c’est un exemple parlant pour illustrer une manière d’avancer vers le succès. Il s’agit de réunir tous ces petits moments et de raconter cette histoire-là, de saisir ces opportunités et de les tisser au sein d’un récit.

Version originale en anglais

Can you explain to us what your role is about and what are your main challenges that you might encounter throughout this position that you hold?

Sure. My role at Back Market is contextual. I'm going to talk generally as a director of design and then I'll talk about Back Market.

Design leaders are there to create the best environment for design practices to exist. When I say design practices, I mean product design or UX/UI design, but also content design or UX writing, and also user research or customer insights. The goal is to blend that all together to make sure that creates an impact to the company. And the Holy Grail for a lot of people has been trying to find what's the ROI [return on investment] of this; and I think there is no one ROI of design, it's embedded within the ecosystems of delivery within the organization. And without it, you will see an impact, you will see that things either just don't work as well, they don't look as good, or they ultimately don't hit the target audience as well as it should. And why? Because I’ve often found that we're the ones that make sure that end users are heard. This is the BxT model: you have Product Mgmt looking after the business viability, then you have engineering looking after the technical feasibility, and then you have design essentially looking after the desirability of it. And to ensure desirability, you have to know your customers, you have to know the end users, the people that are actually going to be using whatever it is that you're building.

Within Back Market, I think the context has been slightly different. When you go towards a director role or head of role, your role also starts becoming spread like a spider's web, where I'm not just an advocate for design but I'm also an advocate for product mentality. I collaborate a lot with people in the executive committee, I collaborate a lot with my CPO: we talk a lot around how we upskill the team, how we keep the bar high and, also, how we actually engender a stronger product practice. And we do that via things like workshops (e.g. we recently did a workshop with our executive committee to map out the future of Back Market in the US), but we also create guidance through templates, discovery playbooks, tools and methods to ensure we stay inventive and innovative. I think in most organizations the head of design manages design ; but within Back Market there's a lot more crossover where I'm a supporter of great product management, product analytics and also business thinking. And I think that kind of fuzziness tends to happen in a lot of organizations as they mature and actually enables stronger design maturity.

The product team is 60 to 70 people and in the design team we have 30 people, between product designers, UX researchers, content designers. We have a model where we embed designers into the relevant squads. But not every squad is consumer user facing so it would be contextually irresponsible to aim for parity for research and content design with say engineers or product management. One product designer, content designer, one researcher might serve multiple squads, but fractional support is manageable in our world.

Can you tell us a bit about your career path? How did you come to that actual current position?

Sure. I didn't study interaction design or HCI [human-computer interaction] or anything like that : I studied industrial design, (product design before it was used as a term for digital products). I've always been really interested in how people interact with things. When I was studying, it was physical products. Zooming out I've always wanted to go down the design path, even when I was at high school I took design, I knew I wanted to do design at university, and I came out wanting to work in design - but ironically I couldn't find a design job that actually paid.

At university, an important ritual was to present our projects, and so spent much time crafting presentation boards telling the story of my ideas. I found I was quite proficient at general graphical layout and so I managed to get a job in a very small 4 person graphic design company. This is where I got a lot of seminal education in design systems because we were creating, amongst other things, 700 pages+ catalogs. It wasn't the most ‘creative’ job but I learned a lot about design systems before design systems as we consider it today : templates, creating components, layouts, and how to fit things into systems, but then ensuring space for flexibility, for creativity.

Anyway, I did that for one year, and then I found a job which was more creative. We did little catalogs, brochures, doing little touch ups. We were photoshopping animals, making alpacas smile and silly things like that. I learned a lot about how to handle Photoshop and artworking. But then there were these two guys who were pitching and building Flash websites for our clients. I was just like « this is the future here, everything's gonna go digital » which is such a weird thing to reflect on now.

So found a role in a digital agency, they would do microsites and dotcom sites. I had to take a step down to take a different path. It was a big decision, a risk, but it was definitely worthwhile in the end. I worked a few years in a couple of other agencies and ended on a project where I was first exposed to a product rather than a marketing mentality - and it was for Nokia. What I loved about this engagement was that it had space for an iterative mindset, we were actually allowed to improve it after launch, the deadlines I had been used to didn’t have to be a dead end after all. After this I got an opportunity to try advertising, but in the end, I always felt my heart was in product so I returned. And then this is where I grew as a manager. I worked at startups, then bigger companies like Zalando which offered a great opportunity to be part of a leadership team to enable high velocity growth; when I started we were 15 people in total in UX designers, researchers; and when I left, we were close to 90 people. I was there for three and a half years, and a total of 10 years in Berlin, after that I decided to move back to London - and went to Skyscanner [flight comparator]. Covid happened, an obviously challenging landscape for travel, so I was very lucky Back Market got in touch with me, won me over with their story, approach and mindset, and so that's why I'm here now. And it's really nice to have the opportunity to really run a design team on my own 2 feet..

Also, I skimmed over it, but doing some time in advertising (as well as all the other roles) you learn some new skills, to craft more roundness around your character as well as your abilities. One of the things I've learned was around storytelling: and being pointed, that's one of the things that we, as product designers, don't often pay enough attention to - that a good story can outweigh something very logical and detailed. Actually, it's sometimes about the magic.

So I’ve done a lot of different things, but I don't regret it at all. I think they all come together to make me who I am.

How do you work with the other members of the executive team at Back Market?

It's been a really interesting personal journey in the sense that this is the first role where I’ve managed to get quality face to face time with exec teams. I mentioned that we did a workshop with them and this specific example demonstrates how design enables itself as a superpower because we facilitated and also participated in the workshop. For us, I think it's about not being shy and offering data. We have user research as part of our team : we leverage that quite a lot, some might say we overshare, in terms of « we just did this, these sets of interviews and this is what we learned from it ». I wouldn't say there's a magic formula, but getting people interested, presenting regularly and clarifying why this is important - ensuring transparency in effort and impact - this helps things stick. It’s also a really great launch pad for great conversations : you can actually use a particular data point to strike up a conversation.

And so, building on that workshop we did with the Comex, we did more workshops, with a logistics team, which doesn't have an embedded designer; but after doing that workshop, clearly we need to get somebody in there. And I think stakeholders see the benefits of our contribution.

What I would say is also : don't be shy, a lot of it is around storytelling. Craft your story in the way that somebody who is going to be looking at this for not minutes but seconds, find the way to extrapolate the data and the insights in a quick to digest way, such as videos or prototypes. And also the other thing about design is to not be shy of showing the long term, the future, getting people excited about what could be - capturing imaginations - this is our superpower.

How does your organization measure its impact, but how do you, as a design team, also measure your impact?

You can't easily. But there are a few ways of doing it, we have a tool where people can give a happiness rating each week. And we've agreed as a product leadership group that that will be our measure of satisfaction in a sense - I like this - if what we do is effective, and we make an impact, it reflects in our happiness. And of course, it goes up and down depending on different things and there are things outside of our control that we have to be honest about and open about. But that's kind of the measure for how good a job I'm doing.

When you're talking about design specifically, it can be hard but the best is giving examples. e.g. one of the designers advocated for a particular AB test. It wasn't even a huge amount of design work, it was changing the color of something. This test brought an extra 2% uplift in conversion rate, you're talking about millions. And whether we like it or not, these things are the decisions, the very tangible stories that business looks at and goes like "oh, that's value". But I wouldn't be able to tell you that everything we do is meticulously planned out from the beginning. What you have to do is, when these things happen, just pounce on them and double down on them, try to make them reflect well on your team, and if you can, craft the environment to make them happen even more.

One of my jobs is to bring foresight, but also to understand opportunities and know when to double down on those opportunities. And so, of course, not every designer wants to be an AB test CVR kind of guru, but you use that as an example of a possible path for success. And so it's all taking all of these little moments and telling that story. It's jumping on these opportunities and connecting them up as a story.